“很多项目是因为有技术就做了，但做到最后发现收获市场的不是你，而是别人。”经过商海摸爬滚打的汉王总裁刘迎建为内部定了五个标准。

　　是不是主业。是看和企业所掌握的技术和市场有没有矛盾的地方，这一点大部分企业明白。例如：汉王起家靠手写输入识别技术，而后进入ＯＣＲ、绘图板、指纹识别、智能电话等市场，虽然表面上看是不同的，但核心技术都是图形辨识。

　　有没有空间。主要看给公司带来的收益规模，每一个企业都应该根据自己的机构能力设置收益规模标准，刘迎建为汉王设立的立项标准是两年之内实现销售额能否大于每年１０００万元，毛利额能否大于每年２００万元。“如果小于这一数量级，我们认为这不是汉王应该做的。”在企业机构内部搞创新，应该意识到不同企业内部事务运营成本不同，同样的项目在一家企业内部能实现赢利，而到另一家企业内部经过计算人工占用等等因素就可能亏损。这其中规模越大的企业计算方法越复杂，此外要考虑到项目规模能不能成为企业发展重点，例如对汉王这样一家整体营业规模在两亿元的企业，超不过１０００万元的项目根本无法成为公司关注的项目，因而根本也就没有了在本企业内部发展的机会。

　　三看是不是长线项目。在有了规模和赢利预期后，达到一定规模的企业还要看产品和技术寿命来判断一个市场是否值得切入刘迎建设立的目标是“产品生命周期：３～５年以上；技术生命周期：１０年以上”。“很多年以前我们考虑过进入跳舞毯市场，但最后放弃了，就是因为觉得这是一个非常短线的产品。”渠道和市场服务体系建立后，两年不到，这个市场就冷下去了，对于中等规模的汉王不可能像无品牌的小企业一样，快速裁减掉内部经营团队和服务体系。所以企业不能进入这种快速游击战市场。

　　四看有没有聚焦。汉王最危险的一年一口气推了二十几个新机型，最后大半失败了，给企业造成空前危机。“创新的另一面就是失败，这是无法避免的，所以对于一个有一定规模的企业考虑到安全运营，应该通过经营手段提高成功率。”刘迎建为汉王立下的标准是每年只推一到两个新产品，一来不会因为创新失利干扰整个企业的赢利能力，二来集中有限的经历创新，更能确保减少创新失利可能。

　　最后一点很重要，进入任何一个创新领域，要看产业链上会不会有自己不可战胜的敌人。刘迎建认为，自己通过血的教训终于明白了这一点。汉王是以技术见长出身的企业，它一定最适应在具有较高技术壁垒的细分行业市场有所机会，而对于大众消费类市场，渠道和品牌号召力都不及大量竞争对手。“现在很多ＰＤＡ企业跑出销售自己品牌的智能手机，我相信他们不会成功。”刘迎建根据自己的经验判断，手机一定属于大众消费类市场品牌感觉的企业，这和向来切分专业小众市场的ＰＤＡ企业风马牛不相及。

　　“这根本不是一个有没有实力的问题，而是考虑属不属于自己的问题。”刘迎建认为：“语音识别技术是ＩＢＭ最早做的创新产品，但最后放弃了，因为它发现微软也在研究，它意识到如果微软将语音识别和操作系统集成，自己根本无法与之抗衡，干脆就放弃了。找属于自己的地盘去了。和汉王竞争，摩托罗拉做慧笔最终放弃掉，也是分析自己的企业优势而定的。”