正如一些经济学家告诉你的，需求刺激着生产效率和技术改进，还有更低的价格和刺激附加的需求。量的增加就使得每单元的生产成本降低，这对市场是有益的，但损害了较弱的生产厂家。拿机器视觉照明市场来说，LED的出现产生了一种新的视觉应用，这也导致每单元成本（特别是生产周期）的下降，更高的生产能力，并也加强了合并。

最终，问题变成一个视觉公司如何在当今风云变幻的市场保持健康，它是否有新技术或新的市场方向？我们采访了一些华尔街大公司的专家们，他们来自企业的各个方面，包括商业组织，产品混合、合并和合作伙伴。

Machine Vision: Who We Are  机器视觉： 我们是谁

虽然每个视觉公司都是不同的，但在它们大多数中有着共同的特点。成百上千投资者中的大多数和甚至更多的通过个人或少数个体组合投资视觉产业的综合者，都有着少于一百的员工，并且每年的收益少于5千万美元。这些公司中仅有28家能从视觉产品和服务中获得一半以上的收益。这些公司的大部分都是从商多年，一些还可以追溯到20世纪70年代，而且在多数情况下，开创者差不多都是五十岁，这意味着在10年里他们将不得不抉择对他们自己和他们的公司来说下一步是什么。

根据过去的人口统计，机器视觉公司也趋向于专家团队。专业化会使得在小公司为一个特殊行业进行深入开发时产生分裂。这个专业化为基于对机器用户所在行业的深入了解和需求的认识的用户提供强有力的解决方案，但是这也给那些随着市场条件改变和对新产品或方向的需求进行投资带来了挑战。通过AIA市场分析主编Paul Kellett分析，分裂的市场也缺乏大的合作能力而去设立最小价格并占领一个行业，这也导致价格竞争和市场动荡，这也反过来导致合并，最终使得市场稳定。最终，随着市场继续增长，来自相关行业（数字图像处理/照明/传感器等）的大公司开始转入到机器视觉，如果目前的已有机器视觉公司不准备回应，他们就能给目前已有的机器视觉带来麻烦。智能相机和LED就是成功技术的案例，最近也吸引了那些在机器视觉之外的公司的关注。

当视觉市场的声音一派叫好时，而实际并非如此。 视觉市场在近几年中核心产品的增长率达到29%，而且将来的年增长率达到15%才是正常的。毕竟Flux（流量）是市场经济中的一个常量，想大多数市场挑战一样，隐藏在内的是机遇。

Peter A. Hunter问道：“在一个艰苦的市场中你要怎么做呢？”他是Axia Capital Parters L.P的合作者，这是一家私人资产评估公司，专门针对中小型工业自动化公司。这是越来越繁荣的时期，而不是衰退时期。中小型企业的挑战是他们的资源不足，还没有能力变得繁荣。因此他们采用一种“hunker down”的方法，较大的公司占有市场份额。

Three Common Problems三个共同的问题
Axia的Hunter对中小型技术企业提出了三个问题：有限的产品范围，有限的市场和有限的人力和资金资源。

Hunter解释说：“许多机器视觉企业都处在这个小市场中，比如图像处理硬件、软件等，针对一个像食品这样的特殊行业，或半导体。他们被困在自己的市场，在大多数情况下，他们的成功由他们售出的市场是否是技术的早期采用者来决定。有限的资金和人才资源也是一个问题。许多赞助者/企业家不知道怎样去获得一家公司过去收益中的五百万或一千万美元。戴八顶帽子是件不容易的事，对付许多人、产品portfolio和客户。许多机器视觉企业家都有这些麻烦。”

More Products, Please请给更多的产品

对已有产品继续开发新市场，或对已有的市场开发新产品，这两个问题是紧密相连的。Vision Systems International (VSI)的总裁Nello Zuech说到：“最好的办法是给你的销售人员更多的产品，这样他们能够通过相同的销售渠道跟相同的客户进行谈判（turn around）来卖产品。”

Cognex的资深总裁和商业经理Justin Testa说到：“在一个小市场中扩张企业的视觉占有率是把Cognex推到今天位置的法宝之一。我们从提供晶片跟踪技术开始，而且在下一个十五年里我们继续革新并设计机器视觉工具来满足半导体行业在检测、测量和机器人导航方面的需求。随着半导体行业的增长，Cognex也跟着增长。”

在一个行业里增加视觉产品是一种增加产品线的方法，但是第二种方法是在你的销售和分销商添加非视觉产品，来应对将来特殊应用的客户。

VSI的Zuech说：“我曾经听到的一个很有意义的演讲是Ken Levy在AIA商业会议上的演讲，当时他把KLA Tencor描述成一个收益（yield）管理公司，而不是一个视觉公司，即使他们的大多数收益都来自视觉类产品。他说在半导体行业有许多特殊的处理环节，我们正在退出（go out），并购买那些提供收益管理工具而非技术的方案的公司。因此，制造的每个环节都有智能传感器和诊断工具，这样应该归为一类。”

     许多小公司没有足够的资金去“go out and buy”提供补充过程方法的公司。对产品范围和深度来说，使用权（Licensing）和合作是一个较快的途径。

Axia的Hunter解释到：“所有的事情都是公平的，添加产品到市场相对容易，客户是基于你知晓的而不是全部进入新的市场，特别是如果你在你的客户上已经获得好的成功。这里有许多方法来增强产品线，包括内部开发和获取。对于资源有限的小企业来说，低成本的选择路径是合作、合资或使用权管理。你也许在其他市场发现你认为你现在的客户喜欢的一种产品或技术，你可以对这个产品或技术进行授权在卖向你的市场。一般来说，使用权管理是基于使用权限的预先考虑。换句话说，这不是无偿使用的。你必须在跑前学会走。对于小企业来说，选择需求产品的最低成本通常是通过授权，然后合资或合作，然后内部产品开发，最后就是公司或产品的合并和acquisitions。

成功的关键是对目标市场的整个制造过程的深入理解。Cognex的Testa补充到：“应用知识是重要的。Congex一直都在理解我们客户的商业和操作挑战，以至于我们能开发出客户想要并愿意为之付费的机器视觉特征（features）和工具。”

Emerging Markets潜在的市场

最大化产品收益的另一种方法是在相同的行业环节中找到新的领域。在潜在的国家中，中国和印度是最具有潜力的，但是，投资公司Robert W. Baird & Co的生产分析师Pick Eastman反对通往远东（Far East）的道路是容易的说法。

Eastman说：“在工业自动化领域，获取国外市场，可靠性和销售能力的成本是很高的。全球市场不是跟在美国小公司那样有结构的。你不能总是联系已有的销售系统。比如，直销中国的成本是极其昂贵的，但是如果你想成功，这些又是需要的。公司最好是联系已经在对方领域建立的组织。”

作为一种重要的增长策略，合作的出现不仅仅是为了产品增加，更为重要的是满足区域性需求和支持。在北美和欧洲市场与潜在的市场间有着不同的区别。美国和欧洲在传统上接受依赖于已建立的小的本地工程公司的组件方法（component approach）来把他们的价值添加进来去建造一个产品体系（shop floor）。Eastman解释到：“潜在的市场想要一个解决方案，由于本地工程支持结构还没有建立起来，他们想drop-in工厂自动化，并且seem less tolerant to look at components，建造一个shop floor。他们想要一个可靠的方案，并有一个供应商的服务，并且不愿意一起来（cobble）修补一个方案。”

换句话说，如果你拥有一个客户需求的全部自动化组件，就要考虑与那些帮助你完成解决方案和已经获得关键领域的公司合作。

Human, Financial Resources人才、资金资源

因为把销售扩张到新区域的成本高低取决于当地基础、文化和国家销售机制，销售和市场也是中小型企业在主要市场上的问题。

Axia的Hunter说：“依照我们的经验，许多企业家不会有兴趣或有耐心投资这样的销售和市场。他们宁愿等待来自他们的订单，而且好公司在这方面就做的很合理。但是跟随销售主动的外围市场在许多组织中通常很薄弱。Axia与我们的收益公司评估管理在开发他们的销售和市场评估，开发可防御的策略来角逐新市场上花费了大量的时间。

寻找合适的人去开发合适的增长生意的策略的一个重要资源是经常被忽视的执行executive board。

Axia的Hunter说到：“当我们投资一家公司时，我们首先做的一件事就是建立一个专业board。他们不仅仅是为了合作管理。他们的主要角色是提供帮助公司增长的建议。我们花很多的时间去寻找具有技术和策略知识的人才，也许这些知识并不是关于公司目前产品线或市场，而是足够接近给CEO和管理团队增加价值的，对企业家来说这总是一个挑战，因为在许多情况下，他们不想去采纳建议，他们担心放弃控制。这很难去克服。”

对于executive board来说金融咨询师是必不可缺的，用他们的能力去识别机遇和指导公司权衡资金调整。在今天喧嚣的信贷市场，中小型企业可能会担心资金调整的成本，但是这些担心很可能是未出现的。

        Hunter解释到：“在极大程度上，credit crunch影响着从hedge资金和机构中借几十亿美元这样大的买卖资金。尽管我们开始看到随着较大的buy-out资金进一步投资出去，影响就会逐渐减小，中小型企业通常与地区性银行合作，他们不会受到在broader credit环境的影响。”

  对新的雇佣、新产品和市场与销售扩张投资对任何增长策略都是关键的，这也带来长期策略的问题。

   当一个公司所有者考虑退休时，他们有许多选择：关闭公司，退出一些所有权，卖掉公司部分或全部，或go public。

Closing and passing ownership to family or partners is fairly straightforward with the final deal structured based on what responsibilities and revenues each part expects to receive. Selling a company or going public are not so easy and require careful planning and preparation.

Axia的Hunter说：“举个例子，如果一个企业所有者希望卖掉他们的公司时，每年一千万的年收益和超过10%的增长率是重要的。增长率是购买者最想看到的最重要的因素。你需要至少三年的跟踪记录和合理的下一步蓝图计划。这些公司通常能产生有好处的退出。另一方面，公司的增长率停滞在5%以下，低增长的市场，有限的IP和管理力量，这些都是缺乏吸引力。购买者想看到你是怎样区分你自己的，他们怎样去投资或购买公司并使其增长。”

“像Axia的私有制公司（Private equity firms）都是通过重新调整资金使得公司增长。但是，所有者需要去实现，在一个合理的时限内（通常定义为五年），投资者需要一个合理的回报。他们卖给私有企业他们持有的公司股票，对公司增长有额外投资也有兴趣，而且最终当这个公司被卖掉时所有股东得到自己的份额。我们的portfolio公司以每年20%到50%的速度在增长。”

对于大多数具有强劲增长潜力的野心勃勃的公司来说，public equity或通过提供股票让公司公有化，是在没有已有市场的情况下增长的第四种方法。Cognex的Testa说到：“公有化不是一个退出策略。它意味着你有意义去增长公司。它需要更多的努力而不是更少。今天，有许多各种各样的与一个公有公司相关的消耗，这些添加到管理的成本当中。正因为如此，许多冒险投资者，至少在技术上很高，当他们对一个公司感兴趣时，都不再瞄准一个IPO，他们正在试图将出售的公司建立成一个更大的entity。

从计划筹建到建立数百万美元公司是个伟大的成就。问题变成下一步怎么做？尽管统计显示大多数企业家在年收益中很难动用超过一千万美元的资金，而事实上多数公司通过共同的经历和策略完成增长，这些成功是有着开发和贯彻一个紧密的，灵活的，合作增长计划能力的人来组织的。

Hunter总结到：“请记住，公司今天取得的成功有许多映射着明天的方向。”

Remember, the success of a company today has a lot to do with mapping the direction for tomorrow

        在翻译这篇文章的过程中，我也在思考，这篇文章也许是写给机器视觉企业领导者或准备创建机器视觉公司的人们来看的。站在领导的角度，可以想像机器视觉企业要在竞争激烈的市场中站稳脚，的确应该想想自己与别的企业不一样的地方，把自己做好，是不是就为下一步奠定了基础呢？那么怎样去把握企业的发展方向呢？这是需要学习的，也是需要磨练的！文中Hunter总结的那句话也许可以给我们启发，从现在正在做的地方预见下一步将要做的，需要我们把目前的工作做好，脚踏实地，当达到一种高度时，再来审视走过的道路，相信那时判断会更准确，信心也更强～！文中提到一个professional board，我的理解是智囊团，不知是否恰当，给企业出谋划策，帮助企业制定更为实际的蓝图。

       机器视觉的进步源自孜孜不倦地追求～！